Instrumen Manajemen Hubungan Bisnis

 NAMA:DEWA ANANDA MEDY PRATAMA

NIM     : 1212000091

MATKUL:BUSINESS RELATIONSHIP (A)

Pendahuluan

"Pelanggan yang menentukan." Ini bukan hanya prinsip panduan pemasaran, tetapi juga merupakan frasa yang umum digunakan sehari-hari-dan dapat berfungsi sebagai moto untuk implementasi eksternal manajemen hubungan bisnis. Pada dua bagian pertama buku ini, kami membahas teori manajemen hubungan bisnis, kemudian kami memperkenalkan tugas-tugas analisis dan perencanaannya, dan bagian ketiga dari buku ini, khususnya Bab 6 ini, didedikasikan untuk implementasi manajemen hubungan bisnis, apa yang dapat dan harus dilakukan perusahaan untuk menciptakan nilai bagi para pelanggannya? Apa yang harus dilakukan perusahaan untuk mempertahankan hubungan bisnisnya dari persaingan? Bagaimana mereka dapat memperoleh keuntungan?

Instrumen manajemen hubungan 

A.Loyalitas Pelanggan sebagai Tujuan Penerapan Instrumen

Seperti yang telah kita lihat pada Bab 5 sebelumnya, tujuan strategis dari hubungan bisnis yang ada dan menguntungkan adalah untuk menjaga dan mempertahankan hubungan tersebut. Cara mendasar untuk mencapainya adalah dengan mempertahankan atau meningkatkan nilai bagi pelanggan dan dengan menciptakan biaya peralihan bagi pelanggan. Penelitian empiris semakin menunjukkan bahwa pelanggan cenderung menjadi dan tetap setia jika nilai hubungan tersebut tepat bagi mereka dan bukan karena mereka merasa terdorong untuk tetap berada dalam hubungan bisnis karena biaya peralihan yang tinggi (Geiger dkk., 2012; Saab, 2007).

Sehubungan dengan nilai bagi pelanggan, tiga pendekatan disajikan pada Bagian 5.3.1: peningkatan produk inti, peningkatan proses pengadaan dan interaksi, dan peningkatan operasi pelanggan, di mana aspek manfaat dan biaya dapat ditingkatkan bagi pelanggan di ketiga area tersebut:

-Objek referensi: Seperti yang dijelaskan dalam Bab 3, perusahaan dapat memfasilitasi peningkatan nilai bagi pelanggan di tingkat transaksi individu maupun di tingkat hubungan bisnis (Bab 3).

-Referensi untuk kompetisi: Menghasilkan manfaat bagi pelanggan selalu didasarkan pada layanan yang ditawarkan oleh kompetisi (Cannon dan Homburg 2001; Ulaga dan Eggert 2006). Jadi, bukan tugas perusahaan untuk memuaskan pelanggan 100% tetapi hanya memberikan nilai lebih tinggi dari yang ditawarkan pesaing.

-Karena loyalitas berhubungan dengan waktu, mempertahankan status quo tidaklah cukup untuk mencapai manfaat jangka panjang bagi pelanggan, loyalitas dibangun berdasarkan hubungan bisnis dalam rentang waktu tertentu, dan harus terus dikembangkan.

Instrumen yang disajikan di sini harus dianggap sebagai contoh cara untuk mencapai loyalitas pelanggan. Karena adanya perbedaan besar dalam teknologi dan proses bisnis di pasar bisnis-ke-bisnis modern, instrumen manajemen hubungan bisnis yang dijelaskan di sini hanya dapat dianggap sebagai contoh, namun mereka menawarkan pemahaman umum tentang kemungkinan dan arah yang sangat besar untuk konstelasi instrumental hubungan bisnis.

B.Efek Sekunder dari Penerapan Instrumen terhadap Perusahaan Pemasok

Karena dalam manajemen hubungan bisnis, objek dari upaya pemasaran adalah pelanggan individu dan tujuan untuk menemukan solusi untuk memenuhi kebutuhan dan menyelesaikan

masalah dalam hubungan bisnis, instrumen dari berbagai bidang instrumental pemasaran sering kali digabungkan untuk membentuk suatu paket tindakan secara keseluruhan. Dalam kasus-kasus di mana hubungan bisnis sangat intensif, sering kali terjadi kerjasama yang erat antara pelanggan dan pemasok (Kleinaltenkamp, 1997). Di satu sisi, hal ini diperlukan untuk mencapai keuntungan pelanggan yang direncanakan. Di sisi lain, hal ini sering kali menyebabkan pemasok mendapatkan keuntungan tambahan bagi dirinya sendiri di luar pembayaran yang disepakati untuk layanannya.

Dalam hal kebijakan produk pemasok, manfaat ini sering kali berbentuk pengetahuan yang diperoleh melalui kerja sama dengan pelanggan. Mengingat waktu pengembangan yang lebih lama dan biaya pengembangan produk yang meningkat, siklus hidup produk yang lebih pendek, serta tingkat inovasi yang lebih tinggi, pengetahuan dan kemampuan yang diperoleh dari pelanggan penting menjadi sangat penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Kami akan membahas hal ini secara rinci di Bagian 7.2.4.4, saat kami memperkenalkan konsep lead userconcept.

Sehubungan dengan kebijakan komunikasi, terutama sehubungan dengan perkembangan internet seluler dan penyebaran media sosial di bidang bisnis-ke-bisnis, kerja sama berbasis komunikasi dengan pelanggan menjadi lebih penting bagi pemasok. Ketika pelanggan yang berbeda berbagi pengalaman mereka dengan penawaran pemasok, misalnya di forum-forum internet, perusahaan pemasok dapat menggunakan jenis informasi ini sebagai sarana komunikasi. Sebagai contoh, ketika pengguna suatu produk berbagi informasi satu sama lain, hal ini akan terlihat lebih kredibel dibandingkan ketika pemasok menyampaikan informasi yang sama (Carl, 2008). Jika ada perubahan yang terjadi di forum yang dapat diakses oleh publik, maka pemasok dapat memberi tahu pelanggan lain tentang forum tersebut, sehingga dapat mengurangi ketidakpastian terkait penggunaan produk.

C. Instrumen Kebijakan Produk

Meskipun pasar bisnis-ke-bisnis modern menawarkan lebih banyak pilihan layanan daripada sebelumnya dan tidak ada solusi "satu ukuran untuk semua" untuk kebijakan produk, beberapa perkembangan masih dapat dideteksi yang berlaku untuk banyak penawaran dalam hubungan bisnis. Perkembangan ini pada gilirannya dapat menjadi titik awal saat mempertimbangkan cara merancang kebijakan produk spesifik pemasok untuk mempertahankan manfaat bagi pelanggan. Jadi, pada bagian ini kita akan berfokus pada pengembangan dari produk ke pemasok solusi (Bagian 7.2.1), kategorisasi layanan/produk dan integrasi pelanggan (Bagian 7.2.2), penjualan silang (Bagian 7.2.3), dan tema-tema yang berkaitan dengan layanan terkait produk.

D. Dari Pemasok Produk ke Pemasok Solusi

Ketika mereka mencari cara untuk mencapai keunggulan kompetitif pada tahun 1980-an dan 1990-an, manajer perusahaan semakin berfokus pada fungsi pembelian perusahaan, karena aktivitas penciptaan nilai semakin bergeser ke pemasok komponen, kontribusi perusahaan terhadap penciptaan nilai menurun secara drastis untuk banyak perusahaan yang sebelumnya sangat terintegrasi secara vertikal, tetapi jumlah pemasok komponen juga meningkat, yang pada gilirannya menyebabkan biaya tinggi untuk berurusan dengan begitu banyak pemasok komponen. Inilah sebabnya mengapa banyak perusahaan mengurangi jumlah pemasok komponen mereka dan memperkuat hubungan mereka dengan pemasok yang tersisa, membeli produk dan layanan yang lebih luas dari mereka (Kalwani dan Narayas 1995). Untuk struktur dalam industri otomotif, hal ini berarti pembangunan piramida pemasok (Backhaus dan Voeth 2010): OEM berada di puncak piramida, membeli sistem penting dari pemasok tingkat pertama dan beberapa di antaranya dipasang langsung oleh pemasok. Di sisi lain, banyak pemasok tingkat kedua yang diperlukan untuk sistem, di sisi lain, tidak ada hubungannya secara langsung dengan OEM.

Fenomena ini secara signifikan mengubah struktur industri, dan dapat diamati di banyak industri lain juga. Perusahaan yang dulunya berfokus pada produk (fisik) tertentu telah beralih dari hanya memasarkan produk korporat, dan mulai menyadari bahwa pelanggan tidak hanya tertarik pada produk atau layanan, tetapi juga mencari solusi untuk masalah mereka, dan pemasok berusaha memenuhi permintaan ini dengan menawarkan solusi, bukan produk atau layanan (Storbacka dkk., 2011). Solusi terdiri dari kombinasi produk fisik dan layanan serta penerapannya dalam proses yang umum untuk menciptakan nilai antara pemasok dan pelanggan. Hal ini sering kali menyebabkan pemasok menjadi sangat terintegrasi dalam proses penambahan nilai pelanggan (Cova dan Salle, 2008), yang secara ideal menciptakan nilai bagi pelanggan dan tentu saja meningkatkan biaya peralihan. Contoh 1 menunjukkan bagaimana pengenalan solusi semacam itu menciptakan nilai bagi pemasok dan pembeli.

www.untag-sby.ac.id